IPO後に株価が90%以上下落していました。IPO前後の説明会には100名以上のアナリスト・機関投資家が参加していましたが、株価下落後には数名になってしまいました。
先行投資が大きく、利益は赤字でした。業績予想の下方修正を繰り返していました。売上高は伸びていましたが、明確な価値創造の道筋も描けていませんでしたので、投資家は不安を感じていました。
先行投資が大きく、利益は赤字でした。業績予想の下方修正を繰り返していました。売上高は伸びていましたが、明確な価値創造の道筋も描けていませんでしたので、投資家は不安を感じていました。
経営者、IR担当者と対話を重ねて、四半期ごとの決算説明の質を改善していきました。
取締役会のアドバイザリーボードに加わり、経営の課題について、外部の視点で定期的にフィードバックをしていきました。
特に、現在の投資が将来どのような価値をもたらすかの道筋、投資・撤退のルール、自社株取得・配当などの資本政策などを一緒に考えて、対外的に発信するお手伝いをしました。 しばらくしてから、株価も回復しました。説明会参加者は100名を超え、IR優良企業として評価されるようになりました。
目先の株価対策というテクニカルなことではなく、経営の考え方、外部に対するメッセージの発信について根底から見直し、着実に実行したことが成功要因です。
特に、現在の投資が将来どのような価値をもたらすかの道筋、投資・撤退のルール、自社株取得・配当などの資本政策などを一緒に考えて、対外的に発信するお手伝いをしました。 しばらくしてから、株価も回復しました。説明会参加者は100名を超え、IR優良企業として評価されるようになりました。
目先の株価対策というテクニカルなことではなく、経営の考え方、外部に対するメッセージの発信について根底から見直し、着実に実行したことが成功要因です。
財務体質の悪化と金融危機に対する株式市場の過剰反応で、株価が大幅に低下、さらに下落すると経営に大きな影響を不える水準にありました。
経営の発想、対外的なメッセージの発信、ともに業界横並びの意識が強く、本来の会社らしさ、強みが抑えられているように感じられました。
経営の発想、対外的なメッセージの発信、ともに業界横並びの意識が強く、本来の会社らしさ、強みが抑えられているように感じられました。
社長および、社長のブレーン的な存在である部門を越えた中核メンバーと、企業価値創造の視点で、会社のDNA、経営戦略、資本政策、人的資産の質の改善など、さまざまなテーマについて定期的に対話をしました。
中期計画の作成に向けて、社長を中心に会社の20年後を考える「未来日記」を数回実施して、会社の目指す姿を「見える化」しました。
同時に、株式市場に対するメッセージの内容（What）、進め方（How）を一緒に考え、ひとつひとつ改善していきました。
社長を中心に、長期的な視点に立った戦略を着実に実行する、価値創造のサイクルが回り始めました。また、株価も上昇し、IR優良企業賞としての評価も得るようになりました。
中期計画の作成に向けて、社長を中心に会社の20年後を考える「未来日記」を数回実施して、会社の目指す姿を「見える化」しました。
同時に、株式市場に対するメッセージの内容（What）、進め方（How）を一緒に考え、ひとつひとつ改善していきました。
社長を中心に、長期的な視点に立った戦略を着実に実行する、価値創造のサイクルが回り始めました。また、株価も上昇し、IR優良企業賞としての評価も得るようになりました。
素晴らしい企業文化、優れた技術、若くて優秀な人材などの「見えない資産」があるにもかかわらず、会社の時価総額が、純資産（自己資本）よりも大幅に低い水準にありました。
見えない資産、DCFモデルによる価値評価などから、株価が明らかに過小評価であるという認識を経営陣と共有して、等身大で評価されるためのIR体制を作りました。
IR担当者に将来の経営チームの候補者を抜擢して、メッセージの内容、対話の進め方を見直しました。
IR担当者は、経営者と行動する、社内のキーパーソンと対話をする、会社の戦略、理念など企業価値創造について真剣に考える、様々な投資家と接して、忌憚のない意見を聞く（ある意味、魅了コンサルティング的）などにより、大きく成長しました。
社内IRなどを通じて、社内向けのメッセージ発信を強化しました。IRで作成した資料は、社内、会社案内資料、学生向け資料など、様々なところで活用されています。
株価は大きく上昇しました。IR優良企業として評価されるようになりました。
IR担当者に将来の経営チームの候補者を抜擢して、メッセージの内容、対話の進め方を見直しました。
IR担当者は、経営者と行動する、社内のキーパーソンと対話をする、会社の戦略、理念など企業価値創造について真剣に考える、様々な投資家と接して、忌憚のない意見を聞く（ある意味、魅了コンサルティング的）などにより、大きく成長しました。
社内IRなどを通じて、社内向けのメッセージ発信を強化しました。IRで作成した資料は、社内、会社案内資料、学生向け資料など、様々なところで活用されています。
株価は大きく上昇しました。IR優良企業として評価されるようになりました。
長期的に会社の状況が落ち込んでいました。経営者は状況を打破する必要性は感じていましたが、具体的に何を変えれば会社が良くなるのか思い悩んでいました。
D社の経営者や若手社員と対話を重ねたところ、会社が大企業病の陥っていることがわかりました。具体的には、現場における無力感、他部門への責任転嫁、上位下達の文化、などです。
そこで、新たなD社のビジョン・行動基準を、一緒に考えて作ることから始めました。
ビジョン・行動基準を、まず経営者レベルに浸透させていきました。
それから、会社の戦略を明確にして、顧客のニーズに応える新商品の投入を進めていきました。
結果として、自分たちで作ったビジョン・行動基準が組織全体に浸透し、戦略が有効に機能して、会社の営業利益率が業界でNo.1になりました。
そこで、新たなD社のビジョン・行動基準を、一緒に考えて作ることから始めました。
ビジョン・行動基準を、まず経営者レベルに浸透させていきました。
それから、会社の戦略を明確にして、顧客のニーズに応える新商品の投入を進めていきました。
結果として、自分たちで作ったビジョン・行動基準が組織全体に浸透し、戦略が有効に機能して、会社の営業利益率が業界でNo.1になりました。
成長期にあるE社の社長は、更にこの先、会社を持続的に成長させるためにはどうすればいいかを模索していました。
定期的に社長と対話することを通じて、E社独自の価値創造のプロセスをモデル化しました。 モデル化したものを実際に使いながら経営することで、全社で共有できるフレームワークとなりました。
店舗展開しているＥ社では、店長が店舗の価値創造を行うために、実際にそのフレームワークを使って、成果を上げています。
E社の社長のかねてから持っていた信念を、ビジョン、価値観、行動基準という形にまとめ、「見える化」しました。
E社の価値創造について、社長以外にも、CFOやブランドマネージャーといったマネジメントチームとも定期的にミーティングをするなかで、価値創造の考え方を少しずつ、組織に深く広く浸透させていきました。
結果として、単に数字だけの成長ではなく、E社独自の文化を熟成させながら、戦略の視点をより明確にした、持続的な成長性と収益性が実現できる会社の体制となりました。
店舗展開しているＥ社では、店長が店舗の価値創造を行うために、実際にそのフレームワークを使って、成果を上げています。
E社の社長のかねてから持っていた信念を、ビジョン、価値観、行動基準という形にまとめ、「見える化」しました。
E社の価値創造について、社長以外にも、CFOやブランドマネージャーといったマネジメントチームとも定期的にミーティングをするなかで、価値創造の考え方を少しずつ、組織に深く広く浸透させていきました。
結果として、単に数字だけの成長ではなく、E社独自の文化を熟成させながら、戦略の視点をより明確にした、持続的な成長性と収益性が実現できる会社の体制となりました。
F大学では、志願者の減少が長く続いており、経営的に危機難を持っていました。
大学に対して、なぜ志願者が増えないのかの視点から、現状分析を行いました。
どうすれば、志願者が増えるのかというKVD（主要な価値創造のドライバー）を見出しました。
KVD（主要な価値創造のドライバー）に沿って、アクションプランを作成しました。
多くの時間を一緒に過ごしながら、アクションプランの実行を支援しました。
結果として、長い間の志願者減少から脱して、志願者・入学者が増えました。
どうすれば、志願者が増えるのかというKVD（主要な価値創造のドライバー）を見出しました。
KVD（主要な価値創造のドライバー）に沿って、アクションプランを作成しました。
多くの時間を一緒に過ごしながら、アクションプランの実行を支援しました。
結果として、長い間の志願者減少から脱して、志願者・入学者が増えました。
